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卧阳案例解析:松下——劳务承揽创造灵活用工新出路

作者:woyanghr 发布于:2017/2/4 9:33:35 点击量:

松下·压缩机,松下·万宝(广州)压缩机有限公司(PWAPCGZ),成立于1993年6月8日,于1995年1月1日正式投产,注册资金11384万美元,占地面积约252,000平方米,从业人员约5000人。松下·压缩机主要研发和制造旋转式压缩机。产品应用于房间空调器、干衣机、除湿机及热泵热水器等领域,年生产能力1450万台。

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【面临的挑战】

作为一家大型的压缩机生产企业,由于压缩机的市场需求波动大,因此生产周期有着明显的季节性特征。在生产旺季,需要大量劳动力作业。而在淡季,所需劳动力仅为旺季的五分之一。一直以来,松下压缩机都是采用劳务派遣用工方式,以解决因季节性劳动力需求带来的招聘及灵活用工问题。但在劳务派遣用工受到严格规后制,松下爱·压缩机的合规性灵活用工机制面临严峻挑战,其中包括:

1. 超比例派遣用工

松下·压缩机主要使用劳务派遣的岗位都集中在生产线和后勤岗位,派遣比例超过60%。    

按《劳务派遣暂行规定》,企业应当于2016年3月1日之前解决劳务派遣用工的“非三性派遣用工”和“超比例派遣用工”问题。上述法律法规的约束,意味着“非三性派遣用工”和“超比例派遣用工”问题不及时解决,企业将面临着巨大的法律风险和经济处罚成本。

2.淡旺季用工导致不能收编员工

由于生产计划的要求,淡季的劳动力需求量比旺季时少得太多。以往使用劳务派遣用工,从旺季转入淡季的时候,可通过劳务公司进行人员的分流,减少多余的劳动力。

而在未来不能使用劳务派遣用工,对于旺季过去的大量剩余劳动力又该如何处理?因考虑到劳动力使用周期短,以及解除劳动合同的成本非常高。因此,不能采用直接建立劳动关系的方式去解决用工问题。

3.委外服务后的成本与质量把关

作为大型的日资生产企业,松下爱·压缩机对于产品的质量有着较高的要求。如若采用委外服务,承揽人员必须按照松下既定的作业流程和标准进行劳动活动。

另外,由于松下一贯以来对劳动力成本的控制较好。因此,承接方需要有较高的劳动力管理水平,以确保委外后劳动力成本不会出现大幅上涨、人员劳动效率低下、运营团队不稳定等情况。

【解决方案】

2014年,红海与松下·压缩机合作,共同开展灵活用工转型工作。其中,红海以劳务承揽的方式承接了松下·压缩机的加压、喷涂、悬挂等工序。

劳务承揽,即由红海按照双方约定的承揽合同的要求,组织劳动力以劳务服务形式,运用松下·压缩机的场地、生产设备、技术和工艺流程标准,去完成松下·压缩机下达的生产任务。双方以量化的劳务成果进行结算。简单理解,劳务承揽是一种包工不包料的灵活用工方式,其中涉及人力资源基础、劳务服务过程、劳动结果三方面的管理内容。

【具体实施】

人力资源基础管理

红海在运营劳务承揽的过程中,负责项目的所有人力资源基础管理工作,包括招聘、入职培训、岗位技能培训、人员配置、薪酬管理、员工激情管理、关爱管理等。为了把人员的劳动效能最大化,红海采用精益各项人力资源管理活动,保障员工的体面活动,是员工合法权益不受侵害。同时,实行可是薪酬,激发员工快乐工作。

劳动过程管理

在承揽过程中,项目负责人会围绕任务目标,对劳动者在现场的工作计划、工作过程、工作状态、工作行为和工作结果,通过运用精益劳动管理系统进行精益统筹、监控、指导,以此提高劳动效率、降低成本、提高收益,实现项目按计划正常运行。

针对制作业项目,红海在劳动过程严格按照“人、机、料、法、环、测”六大要素执行。

“人”,除了人力资源基础管理内容以外,在服务项目的过程中,红海对劳动者在工作过程中的工作时间、工作动作、工作轨迹、工作标准、工作合作、劳动力配置等,进行精益规范,从而实现减少时间、减少动作、减少合作和减少劳动力配置浪费,提高劳动生产率和人均效益。


“机”,即按照松下·压缩机提供的设备的操作规程操作各自设备。所有设备的操作规则,红海与松下都会联合进行专门培训,在通过考核后才能上岗操作。同时,项目人员每月都必须协助松下进行设备的定期维护和保养。

“料”。对于需要生产辅料以及耗材的工序,红海会根据松下下达的生产任务,提前做好辅料及耗材的使用清单并提交松下相关部门。每月月结时,双方会对当月的生产辅料及耗材进行盘点。

而为保障员工在劳动过程中的人身安全与身心健康,红海会向员工保质保量提供劳保用品,并制定了详细的统计、采购、发放、使用、回收制度。

“法”。由于工艺流程标准均是由松下·压缩机制定。因此,为了更好地保护发包方的知识产权,红海制定了相关的只是产权保护制度,包括与发包方签订知识产权包括协议,与员工签订保密协议。

“环”。松下·压缩机制定非常严格的6S现场管理体系。红海针对生产环境管理制定详细的培训计划以及现场巡检要求,所有人员都严格按照ISO14000环境体系标准生产。

“验”。红海在项目的质量方面设置了三重把关标准。一是操作人员的自检,二是班组长的全检,三是项目负责人的每天抽检。因此,目前每月项目的不良率和废品率都低于松下自身的标准。

劳动结果管理

劳动结果管理不仅包括合作双方的结算管理,还包括劳动结果与员工薪酬之间的管理。对此,红海创新了人单合一的劳动报酬分配方式,依据员工所做事情的工作量及价值计发薪酬,从而实现经营员工的劳动力的目的,最终达到控制人工成本的同时提高员工劳动效率。

【项目收益】

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松下·压缩机,松下·万宝(广州)压缩机有限公司(PWAPCGZ),成立于1993年6月8日,于1995年1月1日正式投产,注册资金11384万美元,占地面积约252,000平方米,从业人员约5000人。松下·压缩机主要研发和制造旋转式压缩机。产品应用于房间空调器、干衣机、除湿机及热泵热水器等领域,年生产能力1450万台。

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【面临的挑战】

作为一家大型的压缩机生产企业,由于压缩机的市场需求波动大,因此生产周期有着明显的季节性特征。在生产旺季,需要大量劳动力作业。而在淡季,所需劳动力仅为旺季的五分之一。一直以来,松下压缩机都是采用劳务派遣用工方式,以解决因季节性劳动力需求带来的招聘及灵活用工问题。但在劳务派遣用工受到严格规后制,松下爱·压缩机的合规性灵活用工机制面临严峻挑战,其中包括:

1. 超比例派遣用工

松下·压缩机主要使用劳务派遣的岗位都集中在生产线和后勤岗位,派遣比例超过60%。    

按《劳务派遣暂行规定》,企业应当于2016年3月1日之前解决劳务派遣用工的“非三性派遣用工”和“超比例派遣用工”问题。上述法律法规的约束,意味着“非三性派遣用工”和“超比例派遣用工”问题不及时解决,企业将面临着巨大的法律风险和经济处罚成本。

2.淡旺季用工导致不能收编员工

由于生产计划的要求,淡季的劳动力需求量比旺季时少得太多。以往使用劳务派遣用工,从旺季转入淡季的时候,可通过劳务公司进行人员的分流,减少多余的劳动力。

而在未来不能使用劳务派遣用工,对于旺季过去的大量剩余劳动力又该如何处理?因考虑到劳动力使用周期短,以及解除劳动合同的成本非常高。因此,不能采用直接建立劳动关系的方式去解决用工问题。

3.委外服务后的成本与质量把关

作为大型的日资生产企业,松下爱·压缩机对于产品的质量有着较高的要求。如若采用委外服务,承揽人员必须按照松下既定的作业流程和标准进行劳动活动。

另外,由于松下一贯以来对劳动力成本的控制较好。因此,承接方需要有较高的劳动力管理水平,以确保委外后劳动力成本不会出现大幅上涨、人员劳动效率低下、运营团队不稳定等情况。

【解决方案】

2014年,红海与松下·压缩机合作,共同开展灵活用工转型工作。其中,红海以劳务承揽的方式承接了松下·压缩机的加压、喷涂、悬挂等工序。

劳务承揽,即由红海按照双方约定的承揽合同的要求,组织劳动力以劳务服务形式,运用松下·压缩机的场地、生产设备、技术和工艺流程标准,去完成松下·压缩机下达的生产任务。双方以量化的劳务成果进行结算。简单理解,劳务承揽是一种包工不包料的灵活用工方式,其中涉及人力资源基础、劳务服务过程、劳动结果三方面的管理内容。

【具体实施】

人力资源基础管理

红海在运营劳务承揽的过程中,负责项目的所有人力资源基础管理工作,包括招聘、入职培训、岗位技能培训、人员配置、薪酬管理、员工激情管理、关爱管理等。为了把人员的劳动效能最大化,红海采用精益各项人力资源管理活动,保障员工的体面活动,是员工合法权益不受侵害。同时,实行可是薪酬,激发员工快乐工作。

劳动过程管理

在承揽过程中,项目负责人会围绕任务目标,对劳动者在现场的工作计划、工作过程、工作状态、工作行为和工作结果,通过运用精益劳动管理系统进行精益统筹、监控、指导,以此提高劳动效率、降低成本、提高收益,实现项目按计划正常运行。

针对制作业项目,红海在劳动过程严格按照“人、机、料、法、环、测”六大要素执行。

“人”,除了人力资源基础管理内容以外,在服务项目的过程中,红海对劳动者在工作过程中的工作时间、工作动作、工作轨迹、工作标准、工作合作、劳动力配置等,进行精益规范,从而实现减少时间、减少动作、减少合作和减少劳动力配置浪费,提高劳动生产率和人均效益。


“机”,即按照松下·压缩机提供的设备的操作规程操作各自设备。所有设备的操作规则,红海与松下都会联合进行专门培训,在通过考核后才能上岗操作。同时,项目人员每月都必须协助松下进行设备的定期维护和保养。

“料”。对于需要生产辅料以及耗材的工序,红海会根据松下下达的生产任务,提前做好辅料及耗材的使用清单并提交松下相关部门。每月月结时,双方会对当月的生产辅料及耗材进行盘点。

而为保障员工在劳动过程中的人身安全与身心健康,红海会向员工保质保量提供劳保用品,并制定了详细的统计、采购、发放、使用、回收制度。

“法”。由于工艺流程标准均是由松下·压缩机制定。因此,为了更好地保护发包方的知识产权,红海制定了相关的只是产权保护制度,包括与发包方签订知识产权包括协议,与员工签订保密协议。

“环”。松下·压缩机制定非常严格的6S现场管理体系。红海针对生产环境管理制定详细的培训计划以及现场巡检要求,所有人员都严格按照ISO14000环境体系标准生产。

“验”。红海在项目的质量方面设置了三重把关标准。一是操作人员的自检,二是班组长的全检,三是项目负责人的每天抽检。因此,目前每月项目的不良率和废品率都低于松下自身的标准。

劳动结果管理

劳动结果管理不仅包括合作双方的结算管理,还包括劳动结果与员工薪酬之间的管理。对此,红海创新了人单合一的劳动报酬分配方式,依据员工所做事情的工作量及价值计发薪酬,从而实现经营员工的劳动力的目的,最终达到控制人工成本的同时提高员工劳动效率。

【项目收益】

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